Unternehmenskultur - Teams effektiv organisieren

Per Definition ist ein Händler ein Unternehmen, das Produkte von Lieferanten kauft und diese an Konsumenten weiterverkauft. Während dieses Prozesses generiert er Mehrwert. Um dabei effizient und verantwortungsvoll vorzugehen, ist eine technologische Organisation notwendig, welche die gesamte Supply-Chain unterstützt.

Sie erreichen dies, indem Sie kleine „Produkt“-Teams bilden, die sich aus Lieferanten und Kunden zusammensetzen. Diesen Kunden wird dann eine Reihe von Dienstleistungen oder Produkten angeboten. Diese Art der Geschäftsorganisation wird häufig als Amazon-Modell bezeichnet.

Mehr und mehr britische und US-amerikanische Unternehmen, insbesondere technologieorientierte Händler, beginnen damit, sich entsprechend diesem Modell umzustrukturieren. Dafür ist eine große Veränderung notwendig. Statt Unternehmen entsprechend der Kapazitäten in den Abteilungen und Technologien zu organisieren, sollten Kultur und Technologien vorab definiert werden, damit sich technologische Entscheidungen daraus ergeben.

Dieses Modell geht davon aus, dass Unternehmen und Bereitstellung von Technologie ein und dasselbe sind. Häufig nutzen Technologieunternehmen an der US-amerikanischen Westküste diese Herangehensweise. Dieser Ansatz kann oft auf die so genannte „API Strategie“ reduziert werden. Dabei sind APIs im Allgemeinen ein auftretender Nebeneffekt und nicht das Ziel. Viele Unternehmen sagen, dass sie das Amazon-Modell mit Mikro-Services anwenden. Doch real betrachtet sieht man horizontale Ebenen von Unternehmensdiensten, die alle von einem Enterprise-Service-Bus bedient werden.

Der Hauptvorteil dieses Modells besteht darin, dass kundenorientierte Produkte geschaffen werden. Ein anderer vorteilhafter Nebeneffekt ist jedoch der „Accidental Business“-Effekt (= ein Geschäftsbereich wird zufällig eröffnet). Ein solches „Accidental Business“ ist die Amazon „AWS“, einer der Bereiche bei Amazon mit der höchsten Leistung. Die Struktur der Amazon Technologie-Organisation ermöglichte es dem Unternehmen, die unglaublich elastische Rechenkapazität die ursprünglich aufgebaut wurde, um die eigenen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen, als Service zu verkaufen.

Vor einigen Jahren ist eine US-amerikanische Airline an uns herangetreten, weil sich Kunden immer wieder über ihr Check-In-Verfahren beschwerten. Darauf wurde entschieden eine App für Smartphones zu entwickeln, mit der die grundlegenden Check-In-Vorgänge ausgeführt werden können. Mit der Hilfe von ThoughtWorks entstand eine App, mit der man u. a. Tickets kaufen, für den Flug einchecken und Flughafenpläne ansehen kann. Im Jahr 2016 wurden hierüber $ 100 Mrd. Vertriebsumsatz im US-Markt erzielt und macht damit 1,5 % der gesamten Mobiltelefon-Umsätze in den USA aus. Dieses „Accidental Business“ konnte durch die Plattform und den organisatorischen Aufbau erreicht werden. Somit unerwartete Geschäftsfelder, die sich als Nebenprodukt aus einer Wahl der richtigen Technologie, Kultur und der Zusammenarbeit zwischen Technologie und Geschäft ergeben haben.

Jedes Team sollte 8 bis 12 Personen umfassen, damit es fokussiert bleibt und der Bedarf an übermäßiger Kommunikation reduziert wird. Die Teams tragen die Verantwortung für die Entwicklung, den Aufbau und, besonders wichtig für die Nutzung einer Kapazität.

Die Regeln lauten: ​

• Wenn du etwas entwickelst, dann baust du es 
• Wenn du etwas baust, nutzt du es 
• Jedes Team ist vollständig autonom, so lange es die bekannt gegebenen Service Levels erreicht und das Abkommen erfüllt, das es mit den anderen Teams hat. Jedes Team arbeitet direkt mit seinen „Lieferanten und Kunden“ zusammen, die sich wiederum aus dem Unternehmen generieren. 
• Das Produktmanagement ist verantwortlich für eine Gruppe von Services. 

Die Vorteile sind:

• Das Unternehmen ist flexibel und kann einfach die Richtung wechseln 
• Sie haben Raum für Architektur und technische Beratung, es passiert im Leerraum zwischen den Teams 
• Bevollmächtigte, autonome Teams, denen der Anreiz geboten wird, sicherzustellen, dass alles funktioniert 
• Verstärkte Fokussierung auf die Erbringung von Dienstleistungen für die Kunden, sowohl intern als auch extern 
• Eine Struktur, die sich auf natürliche Weise entwickelt, wenn ein Team niemanden findet, der sein Produkt braucht, trennt sich das Team und arbeitet in anderen Gruppen weiter

Argos und Tesco in England sind dabei, dieses Modell zu etablieren. Sie sprechen offen darüber, weil sie den Wechsel zu diesem Modell als entscheidend bei der Anwerbung von Spitzentalenten betrachten. In Australien beginnen Technologieführer, die ihre Karriere bei produktorientierten Unternehmen in den USA gemacht haben, diese Strukturen in traditionellen Unternehmen einzuführen. Wechselbereite Unternehmen vor Ort wollen den Erfolg kopieren, den sie bei produktbezogenen Organisationen sehen und ähnliche Veränderungen hier fördern.

Investitionen in Technologie-Infrastruktur

Technologie-Kapazitäten sind gleichbedeutend mit den Kapazitäten des Kerngeschäfts.

Technologie kann auf zwei Hauptbestandteile aufgeschlüsselt werden:

• Technologie, die der Unterstützung des Geschäfts dient, liefert Architektur und Services, Self-Services-Daten und –Infrastruktur.

• Technologie kann genutzt werden, um neue Erlebnisse zu schaffen, wie zum Beispiel Technologien für Berührungspunkte mit den Kunden, Experimente und Telemetrie.

Teams und Individuen passen sich an diese technologischen Schlüsselbereiche an.

Strategie, Kultur, Technologie. Das sind die drei wichtigsten Teile für den Aufbau der Plattform. Für Peter Wolter von der OTTO Group war der entscheidende Erfolgsfaktor die Fähigkeit, sich mit der Unternehmensführung einzugestehen, dass sie nicht wussten, was sie als nächstes tun sollten. Die Technologen konnten dann sagen „Das ist fantastisch, wir wissen es auch nicht. Gebt uns eine Woche Zeit, lasst uns ein paar kleine Sachen zusammenstellen, um es herauszufinden.“ Es ist diese Fähigkeit, zu sagen „Wir wissen es nicht. Lasst uns gemeinsam verletzlich sein“, die ein Potenzial in sich birgt. Denn erst, wenn das realisiert wird, können Ideen gemeinsam weiterentwickelt und der richtige Weg gefunden werden.

Wo sollten Sie anfangen?

Aller Anfang ist schwer Händler müssen herausfinden, worin sie gut sind und was ihren Teams am Herzen liegt. Sie müssen darüber nachdenken, wo ihr Unternehmen und ihre Kultur zuverlässig sein sollen und wo sie differenzieren müssen. Danach wird ein Projekt ausgewählt und ein funktionsübergreifendes Produkt-Team für diese Initiative zusammengestellt. Es soll forschen und experimentieren und ein MVP kreieren. Die Kultur der Weiterentwicklung hilft dabei den weiteren Weg zu finden. Es geht darum, dass die Teams bevollmächtigt werden, neue Produkte und Services aufzubauen, diese den Kunden anzubieten, aus dem Erfolg und Misserfolg zu lernen und möglicherweise nebenbei ein neues Geschäftsfeld zu finden.

Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie eine „Platform for Growth“ eingesetzt werden kann? Dann sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen.